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他55岁还在打工,如今每年赚下一个半华为两个腾讯
发布时间:2016-7-25




他55岁还在打工,如今每年赚下一个半华为两个腾讯

摘要如何走向主动?

张忠谋给出四个办法:

锁定客户、坚守阵地、设置障碍,永远创新。而其中的核心突破口,也是被他锁定在了技术创新上,而且同样是你出一,我不出一,我直接出天牌这么打。

一个56岁的人,接下来要操心什么事?

继续把当前的事业干好干到底?准备退休并在退休前捞一把?还是已知天命,还谈个什么接下来?

1987年,56岁的张忠谋给出的答案是,重新出发,干出一番全新的事业,而且设定出伟大目标:“当我办一个半导体公司,

当然要它长期繁荣。那只有一条路——世界级。”如今的全球最大半导体制造代工公司——台积电因此诞生。

在这之前,作为德州仪器三号人物的张忠谋已把持半导体世界第一将近10年,54岁到台湾后,他还当了工研院院长,引领台湾科创整体前进。

这个基础让他有了在半导体业继续追求世界级的视野、底气和能力。然而,不是有句话叫“离开平台你以为你是谁吗”?没了世界级的大平台,从零开始再干一个世界级,

而且是在最烧脑也最烧钱的半导体行业,张忠谋的难不次于上青天。

但张忠谋还是很快干成了——成功来自他在半导体业征战多年之后的观察力、思考力,最重要的是:改变现状、预测未来的判断力、想象力。

当时,全世界看得见的半导体公司,走的都是芯片设计与制造一脚踢的路子,也就是从上到下垂直整合,什么都干。德州仪器、英特尔都是典型。

半导体的设计需要强大的智力支持,制造需要强大的资金后盾,一个制造厂的建造成本动辄就是数十亿美元。这种一脚踢的模式,把半导体搞成了一个智力与资金双密集,

持续被巨头垄断的高门槛行业,一般业者几乎水泼不进。

即使有不怕死的在“几乎”里面零星地冒出来,从资本要求低的设计干起,试图从寡头那里分杯羹,但他们搞不起制造厂,只能租借大公司的产能,因而也是活在有上顿没下顿的不安中,

更难谈得上长远规划:大公司不忙就租给他们,忙起来就不租了,而且还经常偷窃或雷同他们的设计。

要是有一家能替我们保护好商业秘密,不跟我们抢创意抢生意,只帮我们专业搞制造的半导体工厂就好了——艰难求存的芯片设计公司们都在这么想。张忠谋也是这么想的。不同的是,

他决定自己成为那个专门搞制造的人。

投资这么大,只去搞制造,谁能给你那么大而且稳定的订单?这在当时是个疯狂的想法,但张忠谋坚信这会成为现实,并且得到投资人的支持。他断定,半导体的设计和制造一定会产业细化与分工,因为这样干的好处显而易见:做设计的可以更专注设计,做制造的可以更专注制造,进而合力推动行业更高更快更繁荣。如果行业繁荣,订单就不是问题。问题是,你是否能够抢到这些单子?

已经做过十来年世界半导体老大的张忠谋当然有这个自信,而且相信自己专攻制造,一定比那些一脚踢的大公司搞得好。于是,他就干了,而且决定干成世界第一。

可能有人问,他为什么不搞设计,而是搞制造?我的看法是,相对设计,制造市场规模更大,技术难度更大,竞争门槛也更高。一个已经习惯干最难最大最高的人,老骥伏枥再开始,

当然会从更大更难门槛更高而且自己擅长的事干起。

纵然曾经辉煌,真正重新开始,张忠谋还是经历了相当的低潮。首先是人才难找,尤其一将难求。

要干世界级的事,自然要世界级的人。台湾当时没有这种人,他就到国际上找。那时的半导体圈子不大,有大能耐的,要么是他过去的对手,要么是他过去的下属。对手比较难搞,他从下属找起。

他找到包括英特尔一位副总裁在内的几位老部下说,兄弟们,来台湾跟我一起改变半导体产业吧。这些人看好他,却不看好台湾,也不看好他搞“制造代工”这个馊主意。最后,好一番努力,

才把通用电气半导体总裁戴克挖来做了总经理。

班子和厂子好不容易建起来了,张忠谋真正的考验却才开始:订单从哪里来?

当时的订单不好来啊。台湾是一片荒原,还得回头去求美国佬。一些专业的设计公司比较痛快,但他们规模不大,喂不饱台积电的产能。那就去劝那些又搞设计又搞制造的大公司,

给点制造订单过来吧——这个就比较难了。

这些人根本不把张忠谋发明的代工模式放在眼里,“让我把我的生意给你,你是来逗逼的吧?”另外,他们也对张忠谋心存芥蒂,把你喂饱了你反过来打我,你是在侮辱我的智商吗?最后一个更可怕,那时的半导体也是行情低迷,这些大公司就算相信他的模式,也是“地主家也没有余粮啊”。

差不多一年,台积电派到美国抢单子的人,每次跟张忠谋汇报,都是首先一句“我的方向正确”,然后就“但是”了。再一再二的“但是”下来,张忠谋也“捉鸡”,但只要往办公室一座,

他的信念就又澎拜起来,把“但是”换成了“坚持”。

只坚持了一年,张忠谋的第一个胜利就来了——这是个伟大的胜利。

1988年,张忠谋和戴克一起,通过私人交情把老朋友、也可以说是老对手——刚刚上任英特尔总裁的格鲁夫,连哄带骗地弄到台湾参观了台积电。

新官上任的格鲁夫正大刀砍掉储存器业务,向电脑处理器(CPU)业务转型,并制定出宏伟目标:要做出强大的CPU,创造和引领消费者对电脑的需求,进而从电脑厂商的配件商成为掌握电脑产业的主人。

张忠谋吃准了格鲁夫要转型就必然集中火力搞研发设计的心思,努力说服他:老兄啊,你应该把一些制造业务交给我们,这样才能腾出更多精力去搞CPU啊,而且大表忠心与决心:我们的厂就是你自己的厂,一样一样的,甚至更好。

格鲁夫知道张忠谋看穿了他,也认同其想法。随后,英特尔对台积电的制造进行了认证。再随后,台积电通过认证,拿到了英特尔的订单。

从古至今,“傍大款”都不光是个体改变命运的捷径,也是集体更快成功的捷径。在英特尔这张世界通行证的助力下,台积电开始了高歌猛进的发展。1994年,张忠谋辞去了他还兼任的工研院董事长职务,全力投入企业经营。此后,台积电一路向上,连连成为台湾最赚钱的公司并保持至今。

到2015年,台积电拥有及管理的产能已超过900万片12寸晶圆当量。当年,公司获得净利润604亿元人民币,其利润规模是同期华为的1.6倍、腾讯的2倍多,继续稳居全球最大、最赚钱半导体制造公司及华人科技公司宝座,并继续把持台湾最大市值上市公司地位,目前市值约为万亿元人民币左右。

台积电的成功,首先是选对了路子。

任何产业大到一定程度,都会有一个继续分工与细化的过程,并培育出新的行业龙头。张忠谋不但以前瞻和远见,抓住半导体产业分工细化的机会,而且是亲自缔造了这个机会。

因为有了台积电制造代工的支持,越来越多无力搞制造的半导体设计公司,有如雨后春笋般地冒出来,依托制造代工的后盾,众星拱月地推动整个行业大踏步地前走,也让台积电与他们成功双赢。

微处理器厂商AMD就是个例子。AMD没有雄厚的实力去搞制造,如果一脚踢肯定无法跟英特尔竞争,但它专注研发设计,用台积电弥补制造的不足,硬是活生生地跟英特尔缠斗至今。不光是AMD,包括高通、苹果也都是受益了张忠谋代工制造的模式,让自己得以聚焦研发设计并快速成长。

著名管理学教授迈克尔•波特,也盛赞张忠谋不是创办了一个企业,而是创造和成就了两个产业:专业的半导体制造代工产业、专业的半导体设计产业。

对台湾而言,台积电则让其从半导体荒原变成全球半导体重镇。模仿台积电代工的台联电、背靠台积电搞设计的联发科,都是其中的典型。

台积电搞的是制造代工,但却绝对重视科学和技术,而不是依靠廉价劳动力搞竞争。这是它能持续赢得成功的核心原因。

张忠谋一开始就在按世界顶尖科技水准操作台积电。当年,英特尔认证时一口气提出了200多个刁钻的问题,台积电24小时不眠不休地克难攻关,所以才把单子搞定。2015年,台积电的研发费用高达20亿美元,相当于营业收入的7.8%,这么大的投入,只为制造技术一件事,其力度可想而知。

但代工是有人给你单子才会有生意,因而你的技术多半是跟着客户走。跟着走,你可能就落后最先进一步。当台积电成功后,不少人也打起制造代工的主意,甚至希望取代其地位。这些因素综合起来,一度也让台积电处于被动。

如何走向主动?张忠谋给出四个办法:锁定客户、坚守阵地、设置障碍,永远创新。而其中的核心突破口,也是被他锁定在了技术创新上,而且同样是你出一,我不出一,我直接出天牌这么打。

张忠谋的打法是,不等客户招呼我、需要我,我就先按自己对行业趋势的预测,把更领先的制程和技术搞出来,然后用这个“更领先”让你主动选择我,进而也建立起品质、技术、成本,都逐步优于一脚踢半导体大厂的综合竞争力。

也是有了这个综合领先的能力,台积电才持续稳坐老大位置,并对代工制造模式更有信心。这也是张忠谋至今踏踏实实只搞代工制造的原因。他预计,将来全球的半导体制造都要走代工的道路,而他的战略就是:为那一天而奋斗。

一直紧跟甚至引领着半导体产业技术变革,不但让台积电获得持续成功,还让台积电推动行业的大跨步发展。最近这些年,移动智能浪潮是半导体产业的核心增长极,台积电则是重要的推动者。东、西半球引领智能手机芯片设计的两大巨头——高通与联发科,都是靠台积电的制造迅速崛起的。

最近这两年,台积电还搞出一个“夜莺计划”,在之前三班倒、连轴转、24小时生产不间断的基础上,推行三班倒、连轴转、24小时不间断的研发。这让一些员工甚至旁观者都受不了,但已经80多岁的张忠谋并没有丝毫手软的意思。而且,他不但要求三班倒,还要求班班都要做出最高效率。

他说,工作产出来自“投入”乘以“效率”,效率才是关键。“别人工作50小时,你比他多做20%变成60小时,但他的效率比你高30%,成果还是比你好。”这样既勤奋又有效率干下来的结果就是,台积电将独享iPhone7、甚至iPhone8的订单盛宴。

高举高打,追求完美,铁腕强势,坚持目标不放弃,这也是张忠谋一贯的作风。

他不容下属不思进取,更不会在你咬牙坚持时同情说,哎呀,这么辛苦啊,那算了,慢慢来吧。在台积电,不少人跟张忠谋开会,进门前是要深呼吸、压压惊的,甚至有人带着药上阵。他认为错误的报告,会直接给你摔到地上。

舍得分钱分利,是张忠谋这么强悍,还有人拼命跟他干的原因。早年,他就争取到董事会每年拨出利润的20%作为员工红利。2013年,他还废除以股票形式发放分红的规定,改为100%用现金。除常规性激励,每个重要战役,张忠谋还采取特别措施重赏勇夫,比如上面提到的“夜莺计划”,所有加入该计划的员工,都是底薪加30%、分红加50%。

有人问他,你如何留住人?他说,善待员工而已。

张忠谋是如何制定策略,又如何看待策略的?还有,他对世人如何获得成功,又有什么经验或建议可以分享?甚至,工作之外,他是怎样的人?

先说策略。张忠谋认为,企业的策略分两大部分。首先是大策略,这大概接近大陆常谈的定战略;接下来是小策略,这大概相当于大陆常讲的套路或打法。张先生说,大策略要看趋势,到大“红海”之外寻找大“蓝海”;小策略则要看客户和对手,要从竞争中找准客户需求和对手软肋对症下药。

张忠谋认为,大策略要靠领导人的洞见,洞见则来自于不断地想未来、规划未来。他说,“居安思危”不适用于科技业,因为科技业永远没有“安”这回事,必须时时刻刻都思危。台积电的思危,思的就是未来会怎样,我要怎样赢?

但和很多一谈未来就要做百年老店的企业家不同,张忠谋对未来的定义并不那么遥远。他说:“在科技界,你不能不为将来想,但也不能为太远的未来打算。如果为太远的将来着想,往往是徒劳无功,白花很多钱、很多精力。”他的结论是:“所谓前瞻性,台积电顶多做到未来五年。”

张忠谋的小策略是从客户和对手中找关键痛点然后精确打击。台积电初创时的竞争者,是东芝、日立等日本企业。其产品及合格率和台积电不相上下,但有大弱点:以代工为副业,还要求客户技术授权,在市场上跟客户竞争。张忠谋据此定出两个小策略:对外,不和客户竞争;对内要有弹性,尽量配合客户需求,并且把这两个都针对不同客户做到极致,进而快速建立了相对于竞争者的优势。

大策略、小策略,都需要创新的支撑。如何才能有创新的思维?张忠谋的办法是,多深入实际调查研究,多阅读、多观察、多思考,尤其是多联想——遇到什么事情,要把自己带入其中去设问:这对我会产生什么影响?那我该怎样?

他说:“联想”是创新的开始,联想能力丰富的人,创新的可能性就大。

张忠谋与任正非有不少相似:强势、铁腕、壮志雄心又脚踏实地,而且也都比较我行我素,不喜欢混圈子逗闷子,也不兄道弟、拉帮结派、走后门搞政商关系,更不投机倒把或钻法律的空子。和任正非一样,他也有点知音难觅。他说:“我知道很多人不喜欢我,但我并不准备改变”。

和任正非不同的是,张忠谋不拒绝媒体或公开自己的见解,而且关注的领域非常广泛,甚至他讲几句对台币汇率的看法,也会惊动台湾“央行”出面补充说明或者澄清。他一个字一个字手写了一部自传(上),据说正在准备自传(下),并且依然保持着从小就有的文艺爱好,看文学典籍,听古典音乐,看歌剧、话剧。他还到大学授课,认认真真准备教材,每次开课座无虚席。

张忠谋说,自己对金钱、权力和荣耀并不轻视,但也不把它们看得很重。“老实说,荣耀也是过眼烟云,鼓掌很快就会停止,这种情形,我看得很多。”有人问他眼中优秀的企业家是怎么样的?他说:第一要求是诚信、道德。能力当然重要,但没有道德,就算成功也只会成为社会的祸害。

企业家如何成功呢?他的回答是:方向、策略对了以后,雇对的有能力的人,把好的正确的理念灌输给他们,让他们相信你的方向,让他们去做。

与很多人强调依靠文化推动公司管理不同,张忠谋强调通过管理来建立企业文化。他说,文化只是结果,核心还是management(经营管理)。

最近这些年,大陆半导体市场迅速发展,并成为台积电业务成长最快的市场。张忠谋一直在谋求布局大陆的机会,并于2016年3月迈出重要一步:与南京市政府签订了投资设立一座12寸晶圆厂及设计服务中心的投资协议。

6月7日,该项目举行了动土典礼。张忠谋亲自出席,他表示,台积电要将“开放创新平台”生态系统导入大陆,对大陆半导体产业助上一臂之力。

但今天,张忠谋真正操心或者担心的,恐怕已不是产业布局这些事,而是另外的大问题。他曾说——任何组织,领导人都是最重要的因素。而今,台积电的这个因素越发重要,甚至有些迫切了。

在第一次写张忠谋故事的2005年,我们当时找到的74岁的他就开始了交班:辞去台积电总执行长职务,并任命跟随自己多年的得力干将蔡力行接任,但这次交班最终让他失望并以失败告终。

2008年金融海啸期间,蔡力行不但未能领导台积电应对好形势,甚至还一度滑向深渊。2009年第一季,台积电的营业收入比上一季跌了差不多40%,毛利率跌到20%以内。更惨的是,整整一季,台积电的产能利用只有4%。

张忠谋受不了这个,于是动议董事会,罢免了蔡力行,将权柄重新收回自己的手中。而据台湾媒体报道,真正让他下决心的,并不是业绩不好,而是蔡力行解决问题的办法。甚至,他是因为接到一封被辞退员工的父亲写给他的信。

台积电长期推行一项人力优化计划,每年针对绩效考核最后4%的员工特别管理。蔡力行上任后,渐渐将这项原本旨在提高人力素质的制度,变成将最后5%员工“自愿离职”的“变相裁员”,甚至还为达到裁员目标,简单粗暴执行的形式主义。

张忠谋接到的那封信中,这位员工的父亲恳请他不要裁掉自己的儿子。一番调查后,张忠谋了解到这位已服务台积电10多年的员工一直表现优异,还曾进入前10%的奖励计划。这次是部门为了必须完成“淘汰”5%的任务,所以因为妻子怀孕,需要处理很多家务,而被主管加入到淘汰的名单。

人才和团队素来是张忠谋最关心的事,交班之后他也曾专门叮嘱蔡力行和人力资源负责人,裁员必须经过他的同意。但现在,他毫不知情,员工就这样被强制裁员,而且还是假借考核、实为裁员,有违诚信原则的错误做法。

诚信,是张忠谋在台积电强调的第一伦理。于是,毫无商量余地,他把蔡力行撤掉了。甚至是,在了解到真相后的10分钟内,就做出了决定。

再上前线之后,张忠谋成功在危险中找到机遇,通过大手笔投入研发向移动智能火速推进,开启了台积电与手机芯片设计商共同领着智能手机快速发展的时代,也为台积电赢得了崭新的未来——苹果大单的关键战役,就是从那时开打。

但岁月不饶人,转眼已是80岁的人了,这个棒还得交下去。于是,2013年,张忠谋再一次交班,提拔干将刘德音与魏哲家同时出任台积电总经理暨共同执行长,也让台积电进入“两个执行长”的时代。

被问到为何这样安排时,张忠谋回答,要领导这样一家公司,一个人是不行的,至少要两个到三个,并强调最终还是董事长最大,董事长只能有一个。笔者则认为:恐怕这是他要上个双保险,既最大限度启用人才,让人得到锻炼,又最大限度来考验干部,进而最保险地为选出真正接班人伏笔。

张忠谋认为,优秀的CEO要“先器大识广,再选择地方深。”最重要的,一定要知道如何“做生意”。“因为商业社会,讲好听是‘高度竞争’,讲难听是‘人吃人’。”对于希望下属成为什么样的领导?他说自己从来没有建议过,也不会去建议,因为害怕刚刚讲完就有人“东施效颦”进而看不到真相。

如今,两位共同执行长已经做了3年,台积电这些年也可谓形势大好。但张忠谋是否满意?若最终交班会选择谁?这都还是疑问,也只能是疑问。

一旦强势有为的创始领袖落幕,企业便落于平庸甚至衰退,这样的案例不在少数。无论对台湾的张忠谋,香港的李嘉诚,大陆的任正非,甚至整个台湾、香港和大陆的创一代而言,这个问题

这个问题都是越来越严峻了,留给他们的时间也越来越少了。

开创了王国的人如何让王国继往开来,永续光辉?这对缔造者们的考验,比开创还要来得大。

都是越来越严峻了,留给他们的时间也越来越少了。


开创了王国的人如何让王国继往开来,永续光辉?这对缔造者们的考验,比开创还要来得大。




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